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12 月 19 日的拼多多股东大会，应该是拼多多近几年、不出意外也是未来几年信息量最大的一次股东会。
关键信息有两个，一是拼多多开始实行联席董事长制度，赵佳臻与陈磊共同出任集团联席董事长和联席 CEO；二是按照陈磊的说法，Temu "用三年时间就走完了国内主站十年成长的路"，也就是说，Temu 的体量已经接近国内主站。
同时，拼多多也罕见地公开了未来三年的阶段性战略：重仓中国供应链，创造一个更重视生态、更追求质量的新拼多多。
站在创业 10 周年的里程碑前，公开发言向来相较委婉的拼多多管理层也喊出"未来 3 年再造一个拼多多"的豪言。
Temu 的成绩单本质上是对中国供应链能力的验证，对于未来路径，股东会也传递出相对清晰的信号：从电商平台的建设转向对供应链的投资，从单纯的交易撮合转向产业生态共建。
这个看起来有点晦涩的表述，很可能是影响中国电商行业最重要的决策。
Temu 里的供应链
拼多多高调公开新战略定位的大背景，是 Temu 已经成为了全球影响力最大的电商平台之一。
2025 年三季度，Temu 的 GMV 同比增长 42% 至 1680 亿，亏损持续收窄。而按照 Sensor Tower 的《2025 年购物季电商应用市场洞察》的口径，2025 年 1-10 月，Temu 的月活用户达到 5.3 亿，蝉联全球电商应用下载榜、月活跃用户增长榜的冠军。
一方面，随着盈利拐点初步确立，曾因"烧钱扩张"备受争议的 Temu 终于拨云见日，而在它的成长过程中，"全托管 + 半托管"的模式不仅被电商同行反复参考学习，也成为了跨境电商的标准答案。
传统的跨境电商模式下，卖家多以熟谙互联网营销和电商运营的贸易商为主，只有少数头部卖家会在壮大后自建工厂，大部分仍以"代工厂 - 运营商 - 平台 - 海外消费者"的模式运作。
Temu 创办之初的游戏规则是保送工厂上 C 位，通过直连供需两端的"全托管模式"，自己揽下了集散质检、跨境物流、海外营销获客、售后服务等繁复的中间环节，不仅增强了品控，还极大地降低了中间成本。
整个 2023 年，"全托管"可谓跨境电商领域的年度热词。
基于这个思路，Temu 针对成熟的跨境企业提供了"半托管"模式。"全托管 + 半托管"完美适应了中国高度成熟的供应链与全球消费市场的连接，这也是 Temu 高速增长的底色。
另一方面，"全托管 + 半托管"能够为产业界接受，本身也是中国供应链集体推动的结果。
Temu 的一端是海外消费者，另一端则是"世界工厂"语境下最典型的中国供应链：
比如番禺的服装产业带，从设计到销售的整套流程走下来，最慢也只需要两周；比如位于顺德的亚洲最大洗碗机生产基地，每 26 秒就能下线一台洗碗机；比如昆山的电子信息产业集群生产了全球 1/3 的笔记本电脑 [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] 。
其特点是"上下楼就是上下游，产业链就是产业园"的全链条生产，一个产品所有零部件的供应商，基本都能在一小时车程内找到。
对这些由"供应链"组成的"产业带"来说，消费端的需求往往千变万化，但产业带更在意的是稳定的大规模的生产，很难灵活调整生产节奏。"全托管 + 半托管"可以让产业带的精力集中在生产制造环节。
另一方面，向海外市场扩张近几年成为产业界共识，制造业产能需要释放的窗口，不断涌现的新品牌，也开始立足全球市场。这种对海外市场的诉求，进一步推动了 Temu 的高速成长。
也就是说，Temu 的增长和中国制造业的海外扩张互为表里，它既是拼多多自身经营能力的体现，客观上也由中供应链参与全球竞争的趋势所"推动"。拼多多对自身战略的调整和校准，也是基于这一背景。
如果把 Temu 过去的三年视为开辟海外的增量市场，那么拼多多"新三年"的核心目标，就是推动中国供应链进一步深入全球市场。
把"定义权"交给产业带
2024 年 8 月，拼多多推出了面向商家的"千亿扶持"——"新质商家扶持计划"，通过资金、技术、营销等多方面的扶持，为产业带商家的转型铺路。
一年后，一份《新质供给一周年发展报告》低调发布，揭开了拼多多体系内，产业带的真实样貌：
产业带商家快速增长，95 后、00 后的年轻商家开始崭露头角成为主力，数量分别增长了 31% 和 44%。商家背景更加多元，既包括返乡创业的年轻人，又有接班的"厂二代"。
"新质商家扶持计划"并非单纯的补贴，它同时是拼多多对自身经营模式和战略定位的一次集中校准，股东大会上，管理层的的表述概括了拼多多转型的重心：电商会从"交易撮合"转向"产业生态"。
究其细节，就是拼多多不仅仅是交易撮合方，还要将国内初见成效的模式扩展到 Temu 的跨境供应链，成为产业生态的建设者，其核心在于"产品定义权"。
传统的供应链模式里，工厂生产什么样的产品，通常是由品牌说了算，工厂作为受委托方，提供的是"生产能力"，而"产品定义"的权力及能力，其实都掌握在作为委托方的品牌手里。
而在工厂与品牌的微妙博弈中，边界越来越模糊，工厂和产业带逐渐走向台前已经不是新鲜事。最近扫地机器人的鼻祖 iRobot 破产，就被自己的代工厂反向收购。
iRobot 拥有的是"产品定义能力"，并借由代工厂的"生产能力"实现。拼多多对"产业生态"的投资，实际上就是在培育产业带的"产品定义"能力，从而获得"定义权"，实现品牌和品质的升级。
除了少数诸如消费电子、集成电路等品类，大部分消费品的生产、技术、工艺壁垒并不强，这种情况下，对消费市场需求的感知，以及从中提炼出的"产品定义"能力显得尤为重要。
"新质供给"推出后，文水肉牛产业从养殖延伸到了深加工等环节
过去几年，电商平台的口水战打得有来有回，拼多多看似偏安一隅，实则在投资产业带上持续耕耘，这也是拼多多此前几个季度放低增长，在电话会上自己唱空自己的原因。
在国内，拼多多的"新质供给"团队已深入义乌百货、晋江零食、佛山童装、平湖箱包等上百个产业带，通过多多视频、店铺黑标等工具帮助产业带商家打造品牌。
举例来说佛山的童装商家透过多多视频等流量窗口，捕捉到做童装汉服的商机，实现单品年销量破 8 万，年销售额增长至 3000 万；
义乌的小商品商家，借拼多多的消费数据筛选出潜力产品，并在平台的流量扶持下，让新品获得 4-5 倍的利润增长，成长出一大批黑标授权店铺；
河北的安新县的鞋履代工生意以量大价优著称，但长期困于出厂价低、同质化竞争严重，拼多多看到这个"北方鞋都"的产业痛点，加大对碳板鞋等中高端产品的流量扶持，让百元跑鞋出圈，带动商家单店月销额破百万。
这个过程中，拼多多提供的是对下游消费市场精确的感知，通过可量化的数据传递给上游产业带，产业带可以借助消费市场的变化，逐渐提炼出自身的"产品定义能力"，最终体现为拼多多与产业带"共创"的作品。
在平台的扶持下，产业带商家一改传统的低毛利贴牌模式，循序渐进地转向做自主品牌，实现了对高附加值环节的掌控。
在拼多多接下来十年的战略蓝图里，"赋能"模式将进一步复制到 Temu 的跨境供应链中，实现国内与国际供应链能力的同步升级与反哺。
宝贵的确定性
自诞生起，拼多多就和两个名词绑定的非常紧，一个是农业，一个是工厂，这两者的共同点在于它们都是商品的生产者，是构成中国成熟供应链的蚂蚁雄兵。
与其它主流电商平台不同的是，拼多多进入行业以来，重点工作一直放在"农产品上行"和"工厂直供"方面，深度赋能生产者，让它们摆脱看天吃饭的被动局面，获得参与市场竞争的主动权。
从这个角度看，刻板印象里的"低价"，只是拼多多的表象，甚至是一种误读。事实上，拼多多追求的不仅不是"低价"，反而是帮上游生产者摆脱低价竞争的无底洞。在这个过程中，"低价"更多是一种消费者视角看到的结果，是打通直销链路后的消费者红利。
生产者们走向台前的过程并不容易，令人欣慰的是，有拼多多一边开源一边兜底。
对生产者来说，它们最需要的东西是"确定性"，即生产的产品能被卖出去。工厂有自己的生产计划，产线投资是固定的，但消费是灵活的，生产者通常难以敏锐甚至超前捕捉到市场动向。
这种情况下，拼多多的努力方向，是尽可能熨平生产刚性与消费灵活性的波动。
为了做到这一点，拼多多一方面基于庞大的用户基数和海量的数据洞察，归集分散的消费需求，最大程度帮工厂实现"以销定产"；另一方面动用流量扶持和运营工具支持，给产品更多走向消费者的机会。
成立于 1992 年的上海老牌巧克力工厂申浦，早年间的销售渠道主要是通过线下批发商进驻商超，创始人坦言：完全是凭经验和客情关系做生意，根本不知道谁买走了产品。
上线拼多多后，创始人发现，后台数据精准描摹出的用户画像，与依托经验的传统商业认知确实存在偏差。以前认为黑巧克力是自律年轻人的专属零食，后来发现不少银发群体用它改善血管功能，对消费者的需求更加确定后，品牌得以对症下药地升级产品和服务。
用三年时间成为越南纸巾市场 Top 5 的丝飘，出海的每一步都离不开拼多多给的强心剂。
在拼多多对越南边境用户已经完成市场教育的基础上，丝飘几乎没有做任何产品调整，只是根据平台人员的建议完成价格定位，并在平台流量普惠和社交裂变玩法的加持下，以极低成本打开市场。
拼多多给予的确定性和安全感让丝飘对于未来的增长满怀信心，继续稳步走向泰国、柬埔寨市场，创始人也坦言对平台的信赖："拼多多团队走到哪，丝飘会跟上"。
被"新质供给"转型惠及的产业带越来越多，并逐渐向全球市场扩张，这是拼多多为中国供应链提供的宝贵的确定性。
电商江湖中，流量采买的时代事实上已经落幕，竞争重心转向上游的供应链，谁能更高效地调度和赋能供应链，谁能为广袤的产业带提供宝贵的确定性，谁就能在保持优势的同时快速响应市场。
这是拼多多和其他电商平台最核心的区别，也是它最难以复制的部分。
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